Nakładem wydawnictwa Wolters Kluwer ukazała się monografia autorstwa członków Stowarzyszenia PROMENTOR. Znajdziecie w niej artykuł autorstwa dr Sylwester Pietrzyk i dr Agnieszka Twaróg Kanus zawierający wyniki badań nad barierami we wdrażaniu mentoringu. Poniżej fragment rozdziału.
……………………Ogólnie rzecz ujmując największym zagrożeniem wszelkiej pomyślności jest brak zasad etycznych, celów do realizacji oraz zakłócające czynniki organizacyjne. Wdrażając program mentoringowy należy przewidzieć lub wziąć pod uwagę następujące problemy:
– możliwość pogorszenia stosunków interpersonalnych w firmie wywołane poczuciem niesprawiedliwości u osób nieobjętych programem;
– wytworzenie poczucia zagrożenia u bezpośredniego przełożonego, który może się obawiać, że relacja pomiędzy mentorem i podopiecznym zagraża jego autorytetowi;
– możliwość powielania niekorzystnych elementów kultury przedsiębiorstwa, utrwalania stereotypów, przez wzorowanie się pracownika na sprawdzonych metodach postępowania przekazywanych przez opiekuna[1]. Sama świadomość istnienia tylu barier na poziomie samego projektowania procesu powinna skłaniać do refleksji i do świadomego podejmowania decyzji co do jego przebiegu.
Niska świadomość prestiżowej idei mentoringu oraz niewystarczające wsparcie rozwoju kompetencji to kolejne zagrożenie. David Clutterbuck przytacza przykład mentoringu jako tradycyjnego respektu dla wieku i doświadczenia: w japońskim przedsiębiorstwie starszy członek zarządu przedsiębiorstwa zaakceptował już fakt, że nie zostanie kolejnym prezesem. Przyjęcie na siebie odpowiedzialnej funkcji mentora uważane jest za wyróżnienie i dowód uznania czyjegoś wysokiego autorytetu w przedsiębiorstwie. Tymczasem w naszych organizacjach zadania związane z rozwojem kadr nie są uważane za priorytetowe.
Mentoring z racji silnie zindywidualizowanego podejścia zarówno do mentora jak i podopiecznego jest uważany za prestiżową – ekskluzywną formę kształcenia – dlatego jest kierowany do pracowników o szczególnym potencjale. Dla pracowników utalentowanych kwestia finansowa nie jest kluczowym motywatorem ponieważ znając swoje zdolności nie martwią się o płace, bo są świadomi tego, że jeżeli nie otrzymają odpowiedniego wynagrodzenia w swojej organizacji, bez problemu dostaną je w innej firmie[2]. Wysokie oczekiwania mentee powinny spotykać się z dobrym przygotowaniem dydaktycznym mentorów.
Nic nie jest szczególnie trudne do zrobienia, jeśli tylko rozłożyć to na etapy mawiał Henry Ford, stąd programy mentoringowe z jasno ustalonymi zasadami pomiędzy uczestnikami procesu wymagają stałej kontroli, ewaluacji i natychmiastowej reakcji w chwili pojawienia się trudności.
Trudności można podzielić na problemy organizacyjne i relacyjne, które dotyczą samego związku mentoringowego[3]. do problemów organizacyjnych zalicza: słabe planowanie i przygotowanie: niejasne cele programu, brak publicznego poparcia ze strony wyższej kadry i niedoinwestowanie programu; niejasność ról- np. trudności w rozróżnieniu ról menedżera liniowego i mentora; problemy z ustaleniem i miarą wyraźnych rezultatów; zbyt mało albo za dużo formalności; problemy z kontrolą kwalifikacji mentorów; zbytnia elitarność; nadmierna koncentracja na problemach; powiązania władzy. Problemy o podłożu relacyjnym stanowią: trudności z nawiązaniem kontaktu; brak czasu; zbyt wielkie wzajemne oczekiwania; nadmierne uzależnienie.
Wiele tych barier jest ściśle powiązanych z kulturą organizacji. Wdrażanie programu mentoringowego w oderwaniu od jej realiów będzie skutkować jej słabą skutecznością lub niepowodzeniem. Dotyczy to także implementowania każdej innej zmiany. Powodem niedoceniania kultury organizacji jako istotnego czynnika wpływającego na funkcjonowanie przedsiębiorstwa jest to, że jest ona zbiorem wartości uważanych za oczywiste, założeń, o których się nie mówi, wspólnych oczekiwań, definicji, elementów pamięci zbiorowej.[4]
W 2019 roku na Społecznej
Akademii Nauk w Warszawie przeprowadzono badanie dotyczące programów
mentoringowych jako narzędzia służącego do transferu wiedzy pomiędzy pracownikami
50+ a ich młodszymi kolegami. Okazało
się, że takie projekty rozwojowe są rzadkością i występują na poziomie nie
przekraczającym 8-10% badanych organizacji. Pokazuje to, że organizacje dopiero
eksperymentują w tym obszarze odpowiadając na zmiany rynkowe, wymieniane
wcześniej (starzenie się kadry i rotacja młodych pracowników). Każde nowe
wdrożenia niosą ze sobą ryzyko a popełnione błędy służą jako drogowskaz do ulepszenia systemu.
[1]M. Sidor- Rządkowska, Mentoring- wiele pytań, „Personel Plus”, Warszawa 2013, s. 31
[2]J. Klimek Inteligentny rozwój firmy rodzinnej w współczesne wartości, Diffin Warszawa: 2019, s. 124
[3] D. Clutterbuck, Każdy potrzebuje mentora. Jak kierować talentami, Petit Warszawa: 2002, s. 153
[4] K. Cameron, R Quinn Kultura organizacyjna diagnoza i zmiana, Wolters Kluwer Warszawa 2015, s. 28
