(Artykuł opublikowany w “Personel i Zarządzanie” 5/2018
dr Sylwester Pietrzyk WSM Warszawa
dr Agnieszka Twaróg-Kanus ATH Bielsko-Biała
Sektor wyższej edukacji niepublicznej jeszcze niedawno zdawał się być oazą spokoju na dynamicznie zmieniającym się rynku komercyjnych usług edukacyjnych. Rosnąca konkurencja pomiędzy uczelniami, objawiająca się zarówno corocznymi rankingami oraz większe oczekiwania biznesu od absolwentów, wymuszają gruntowne zmiany w podejściu do kształcenia.
Sprawa jest o tyle ważna, że rynek wyższej edukacji prywatnej jest wart setki milionów złotych, i coraz bardziej wiąże się on z rynkiem biznesowym. Jakość pracy wykładowców uczelni wyższych przekłada się na decyzje studentów w kwestii wyboru kierunku studiów. Ponadto, bardzo niekorzystne prognozy demograficzne dla Polski, przewidujące, że liczba uczelni prywatnych spadnie trzykrotnie z powodu braku studentów, powoduję, że stawką w tej grze może być co najmniej przetrwanie na rynku.
Kluczowym czynnikiem podnoszącym jakość kształcenia jest rozwój kompetencji kadry uczelni wyższych. Takie procesy ukierunkowane na rozwój warsztatu, są prowadzone na wielu prywatnych uczelniach, w postaci szkoleń z zakresu autoprezentacji oraz aktywnych metod prowadzania zajęć od dawna. Jednak znajomość metod dydaktycznych to za mało aby skutecznie kształtować młode umysły, ważne jest także kształtowanie ich postaw. Dlatego na uczelniach pojawia się nowa-stara metoda wchodząca z biznesu, jest nią mentoring.
.
Takie procesy mentoringowe są z sukcesem wdrażane w Wielkiej Brytanii od wielu lat nie tylko na poziomie uniwersyteckim. Ekspertem w tej dziedzinie jest brytyjski profesor David Clutterbacka autor definicji mentoringu akademickiego „jako nieformalna wspierająca relacja pomiędzy bardziej doświadczonym pracownikiem a jego nowozatrudnionym kolegą mająca na celu pomóc mu zrozumieć jego rolę-kontekst na uniwersytecie (Uniwersytet of Durham) .
W modelu brytyjskim praca mentora wspierająca rozwój swojego podopiecznego jest rozumiana bardzo szeroko. Podkreślana jest jej unikalność ale także etyka prowadzenia, objawiająca się intencją mentora, która jest rozwój swojego podopiecznego. Na brytyjskim uniwersytecie w Durnham mentor funkcjonuje wielotorowo poprzez:
- facylitowanie wskazując potencjalne możliwości i wspierając podjęcie zadań
- doradca, dzielący się swoimi „gotowymi” ale bezstronnymi radami z szerokiego zakresu zagadnień w tym rozwoju kariery
- coach pomagający podopiecznemu w rozwoju indywidualnych kompetencji
- ekspert będący źródłem specjalistycznej wiedzy
- „źródło” wiedzy na temat procedur i regulaminów uniwersyteckich
- „role model” czyli wzór do naśladowania również swoją postawą
- „źródło” konstruktywnej informacji zwrotnej
- „Motywator” wspierający w realizacji celów jak również podnoszący „morale”
- „Challenger” zachęcający do odważnego myślenia poza standardem
Przedstawiony brytyjski model mentoringu pokazuje jak wysokie oczekiwania są stawiane przed mentorem. Z drugiej strony widzimy jak ogromne możliwości niesie ze sobą taka relacja dla podopiecznego. To postrzeganie jest znacznie szersze niż mentoring biznesowy. Doświadczenia z obszaru akademickiego możną przekładać na rynek komercyjny.
I chociaż sam mentoring na polskich uczelniach wyższych w postaci chociażby relacji doktorant-promotor funkcjonuje od dawna, to obecnie ze względu na kulturę organizacji wyższych uczelni jest dość specyficzny co może stanowić wyzwanie w jego wdrażaniu. Wszystkie dotychczasowe doświadczenia pokazują, że wykładowca/nauczyciel, który w procesie wdrożenia otrzymuje wsparcie w postaci profesjonalnego mentora, szybciej i efektywniej wdraża się do nowego miejsca pracy oraz rozwija się zawodowo. Doświadczenia osobiste doktorantów w Polsce mówią jednoznacznie, że bez wsparcia ich mentorów nie byliby w stanie realizować zadań stawianych im przez uczelnie.
Wdrażanie programów mentoringowych w sektorze edukacyjnym to ciągle biznesowa „terra incognita” dla firm szkoleniowych, duszących się na rynku biznesowym. Może się okazać lukratywną niszą rynkową dla tych co podejmą ryzyko eksploracji. Korzyścią dla firm szkoleniowych zorientowanych na biznes jest możliwość poznania nowych metod pracy oraz zrozumienie i włączenie metodologii naukowej do prowadzenia badań, diagnozy ludzi i organizacji. Jest to o tyl istotne, że coraz częściej uczelnie korzystają z praktyków biznesu jako swoich wykładowców co sprzyja wzajemnemu przenikaniu się ty światów.
Mentoringowe podejście postrzega człowieka holistycznie i wielowymiarowo uwzględniając zróżnicowane aspekty jego życia, wartości, przekonania, włączając funkcjonowanie w różnych środowiskach i interakcjach zawierających relacje formalne bądź nieformalne. Szczególnie dobrze to widać w opisywanym modelu mentoringowemu z Uniwersytetu w Durnham.
Nauczyciel-mentor bywa człowiekiem o wielu rolach, jest: obserwatorem, organizatorem, eksperymentatorem, moderatorem, inicjatorem i innowatorem.
Myślenie poza schematem jest kosztowne, bowiem kreatywne myślenie i działanie wymaga oderwania się od dotychczasowych doświadczeń, co wymaga motywacji i zaangażowania. Zatem efektywny mentor, opiekun, nauczyciel wyznacza wysokie standardy poprzez kierowanie doświadczeniami rozwojowymi tych osób, które otacza opieką. Jest w końcu „deweloperem”, który wdraża mentoringowy plan, zagospodaruje „teren” i przekłada ideę na działanie, jednak aby tak się stało potrzebuje przestrzeni i czasu…
Działania mentoringu są ukierunkowane na wymianę wiedzy, nauczanie, doradzanie, wsparcie rozwoju osobistego i naukowego, oraz indywidualne podejście do podopiecznego, dlatego mentoring jest doświadczeniem spersonalizowanym, gdzie dopasowanie mentora i podopiecznego ma ogromne znaczenie. Mentoring jest również procesem relacyjnym, w którym przekaz wiedzy i informacji zwrotnych opiera się na budowaniu i podtrzymaniu pozytywnych, pełnych szacunku relacji.
Edukacja, podobnie jak każda dziedzina gospodarki czy przemysłu potrzebuje Mistrzów, osób, które nie tylko przekazują swoją wiedzę, ale również będą stanowić aksjologiczny wzór, bo Mistrz rozwija nie tylko intelekt, ale także to, co w człowieku ważne i ludzkie- wartości, postawy. Od poziomu edukacji zależy rozwój nauki, oświaty, wychowania i kultury. Kultura przestrzeni edukacyjnej to nie tylko osoba nauczyciela realizującego postulaty rozporządzeń ministerialnych. Podstawową treścią edukacji jest świat wartości w której człowiek stanowi centralne miejsce. Kultura szkoły jest taka, jaką reprezentują osoby w niej pracujące. Zatem kulturę szkoły tworzy cała szkolna społeczność: nauczyciele, uczniowie, rodzice. Na powyższą kulturę wpływa również odwaga zmiany…
Rozwój jest zmianą, a zmiana w edukacji początkuje rozwój placówki, w zależności od jej możliwości organizacyjnych i nastawienia nauczycieli jako osób wdrażających owe modyfikacje. Prosto ujmując, pozytywne postawy edukacyjne rodzą pozytywne nastawienie i chęć zmiany, negatywne prowadzą do osłabienia edukacji.
KULTURA SZKOŁY – KULTURA ORGANIZACJI
Tak jak w organizacjach biznesowych mówimy o kulturze organizacji, która może wspierać lub hamować procesy biznesowe, tak tu mówimy o kulturze szkoły w kontekście jej adaptowalności do zmian.
W zależności od kultury szkoły można wyróżnić placówki o zróżnicowanych aspektach dotyczących wprowadzenia innowacji, wobec powyższego Hildebrandt wskazuje na następujące rodzaje szkół: szkołę statyczną, która nie poszukuje inspiracji, jest wyizolowana, nie wykorzystuje swojego potencjału. Szkołę błądzącą, której brakuje jasno określonej drogi i celu, jest to szkoła podejmująca wyzwania i jest gotowa na zmianę, jednak nie potrafi sprecyzować etapów swoich działań i ma trudności z określeniem celu. Kolejna szkoła, to szkoła krocząca, która jest organizacją wdrażającą pozorne zmiany. Cechuje ją zachowawczość, bazowanie na sprawdzonych wzorcach działania i autorytetach, jest szkołą z tradycjami i stałą kadrą nauczycielską, która odnosiła dawniej sukcesy i teraz jest niechętna zmianom. Szkoła aktywna to placówka otwarta na zmiany, poszukująca możliwości rozwoju. Mentoring doskonale wpisuje się w kulturę szkoły aktywnej. Jest to kluczowe w kwestii oczekiwań studentów/rodziców będący tymi, którzy podejmując decyzje zakupowe decydując o istnieniu placówek edukacyjnych.
Przedstawiona klasyfikacja dobrze wpisuje się także w scharakteryzowanie organizacji biznesowych.
MENTORING AKADEMICKI
Mentoring akademicki jako relacyjna, przestrzeń indywidualnych spotkań między mentorem- będącym autorytetem, źródłem inspiracji a studentem- chętnym do podjęcia rozwoju w określonych aspektach. Rozwija się student, mentor i przestrzeń akademicka. Przykład stanowi Wyższa Szkoła Pedagogiczna im. J. Korczaka w Warszawie, która zrealizowała Projekt „Kuźnia Liderów- Szkoła Mentorów”, celem projektu było podniesienie poziomu kształcenia poprzez innowacyjną metodę nauczania mentoringu akademickiego przy jednoczesnym podniesieniu kwalifikacji kadry pedagogicznej i studentów.
Pokazuje to, że w Polsce już są podejmowane działania w tym obszarze.
Inwestycja w edukację w postaci mentoringu jest docelowo inwestycją rozwojową również w przestrzeni ekonomicznej i gospodarczej, gdyż rozwija umiejętności takie jak zarządzanie informacją, efektywne wykorzystanie technologii, rozwój umiejętności potrzebnych do życia osobistego, zawodowego i świadomości kulturowej.
Nauczyciel-wykładowca w ramach kształcenia jest przygotowany w obszarach: merytorycznym, dydaktycznym i psychologiczno- pedagogicznym. Nauczycielom mentorom może być łatwiej realizować projekty mentoringowe z racji posiadanych predyspozycji pedagogicznych i kompetencji, jednak podstawową trudnością do realizacji procesu mentoringu pozostaje sfera podstawy programowej w szkołach, brak czasu i funduszy na ich realizację. W przestrzeni edukacji obserwuje się mimowolne działania doświadczonych wykładowców, którzy intuicyjnie wspierają rozwój innych wykładowców oraz podopiecznych, nie nazywając siebie mentorami, jednak realizacja programu mentoringowego, który ma swoją merytoryczną strukturę i jest procesem uporządkowanym- niestety stanowi deficyt w przestrzeni edukacji.
PODSUMOWANIE
Mentoring akademicki to ciekawy przykład działania rozwojowe spowodują wzrost konkurencyjności organizacji. To także przykład otwierania się uczelni na doświadczenia biznesowe. Niesie to ze sobą wiele szans, od wzrostu jakości kształcenia po zbliżenie stylu kształcenia studentów w sposób spełniający oczekiwania biznesu. Co najważniejsze sprzyja rozwojowi kadry co jest kluczowe dla współczesnej gospodarki opartej wiedzy. Oczywiście za tym wszystkim stoją naprawdę duże pieniądze do zarobienia dla firm szkoleniowych nie bojących się podjąć takiego ryzyka. Jednak najważniejsze jest modelownie postaw pracowników, ponieważ wzory zachowań (role model) mentorów przekazany na młodych wykładowców, będzie kaskadowany dalej na studentów. Pokazują jak pośrednie działania przyniosą efekt w postaci zadowolonych użytkowników-studentów.
- Clutterbuck D., Każdy potrzebuje mentora. Jak kierować talentami, Petit, Warszawa 2002.
- Grewiński M., Dobre praktyki mentora akademickiego. Doświadczenia projektu „Kuźnia Liderów- Szkoła Mentorów”, Warszawa 2012.
- Hildebrandt A., Koncepcja rozwoju organizacyjnego szkoły Pera Dalina, [w:]
- Parsloe E., Wray M., Trener i mentor. Udział w coachingu i mentoringu w doskonaleniu procesu uczenia się. ABC, Wolters Kluwer business, Kraków 2008.
- https://www.dur.ac.uk/hr/mentoring/mentoringguidelines/whatismentoring/
